网站导航企业的战略高度决定企业的方向出路。这些企业根据自身优势，制定相关或非相关的多元化战略，通过管理整合的协同效应，利用资产证券化、并购重组、杠杆收购以及市场差异等金融工具套利，实现企业战略与资本齐飞。
企业怎样制定更具前瞻性的战略，怎样利用金融工具和资本手段，去协同整体战略，以实现价值的裂变提升……
LVMH、阿里巴巴、复星集团、飞尚集团，在各自的领域都独树一帜，这些企业看似毫不相关，却有一个共同的基因，那就是能够让战略与资本共舞。
那么，究竟该如何制定战略和运用资本手段，去实现企业财富增值?
本文通过研究这四家具有代表性的企业的操作实践，从战略和资本的角度，探讨这些企业是如何根据自身优势，制定相关或非相关的多元化战略，通过管理整合的协同效应，利用资产证券化、并购重组、杠杆收购以及市场差异等金融工具，实现企业战略与资本齐飞的。
LVMH：以并购搭建优势平台
LVMH集团是一个奢侈品帝国，很受时尚一族追捧的LV就是出自其之手。
1981年Moet&Chandon与Hennessy两大酒厂合并，组成了Moet Hennessy酒业集团，1987年，酒业集团又与Louis Vuitton合并，今天的LVMH集团就是由之发展而来的。LVMH的股权关系如图一所示。
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随后，在伯纳德掌舵下的LVMH集团，加速扩张，在其它奢侈品细分行业大举收购，包括GUCCI(微博)、Dior等知名企业，从而逐渐确立了全球头号奢侈品集团的地位。
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由表一得知，LVMH集团在服装、酒类、化妆品等高端奢侈品行业进行并购，一来能够通过自身优势整合经营，利用渠道的优势让并购的企业业绩得到较快发展，二来能够通过并购和出售资产，来实现现金的流动增值，让财富裂变式的增长。
值得注意的是，早在2001年，LVMH暗谋对法国奢侈品品牌爱马仕的收购。
据2001年的爱马仕公司股权交易记录显示，Hannibal出资8100万美元受让了爱马仕公司0.6%的股权，而Hannibal正是LVMH的离岸公司。LVMH采取每次吸收少量爱马仕股份的方式，陆续累计持有爱马仕公司4.8%的股权。
随后，从2008年1月起，LVMH集团开始和三家银行进行股权掉期交易，交易的标的物则是接近13%的爱马仕公司股权。
从2008年到2010年间，爱马仕的股票价格翻了一倍。而当第一批掉期交易合约即将在2011年初到期的时候，LVMH集团意识到如果用现金完成交易，将导致大量爱马仕公司股票在二级市场到期抛售，爱马仕公司的股价会下跌，这样会给竞争对手并购爱马仕的机会。
最终，LVMH决定和交易银行协商，买下他们手中持有的股权。在这种情况下，LVMH集团通过金融衍生工具和二级市场又收购获得了爱马仕公司15.3%的股权(见图二)。
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而爱马仕公司作出的反应是锁定公司50.2%的股权，以阻碍LVMH集团的恶意收购。
但业内人士 预测，收购大王LVMH在与爱马仕博弈大战中胜出的机率较大，尽管目前两集团间的收购与反收购对抗还未落幕。
从LVMH集团的以上动作可以看出，其收购的目的是品牌多元化经营，并实现对产业链上游的生产及下游销售渠道的掌控：
首先，在上游制造中，LVMH集团在不同品牌工厂之间，采用互相搭配交错的生产方式，如此，既能保证商品质量，又能同时做到成本上的控制;
其次，借助现有品牌的销售渠道对其它品牌进行辅助，利用优势形成互补，达到其它品牌的联动销售，以提高集团整体收入的目标;
再次，通过计师团队根据不同季节流行的时尚元素，设计出最新的时尚内涵和结合高端营销推广策略，引领全球追逐时尚奢侈品的爱美人士之魂。
在该种安排下，战绩显赫。比如，轩尼诗在获得LVMH集团的全球平台支持后，销售额实现了巨大的提升;芬迪等其它品牌，在归为LVMH集团管理之后，销售额也飞速提高。另外，LVMH集团在多品牌经营的策略之下，共享媒体，提升全部品牌的形象。
得益于不断收购与整合奢侈品品牌的战略，LVMH市值从1992年96亿增长到2012年648亿欧元，激增近6倍，成功实现战略与资本齐飞，从而缔造出了长年雄居欧洲首富地位的阿诺德家庭(如图三)。
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阿里巴巴：“退市-驱虎-再上市”的安排
继盛大网络私有化以后，互联网市场的又一重磅消息，就是以马云(微博)为代表的管理层宣布阿里巴巴私有化。
2012年2月21日，阿里巴巴集团宣布，正式向其在香港上市的子公司阿里巴巴B2B董事会提出私有化要约，回购价为每股13.5港元。也就是说，一旦成功，阿里巴巴将从港交所摘牌退市。
从2007年上市开始，阿里巴巴走过了4年多的资本市场之路。为什么最终要走向了私有化退市，必须要回归到企业的战略与资本层面去深讨。
首先，以马云为首的管理层将B2B这块退市，在集团整个发展战略上会更加灵活。
阿里巴巴在2007年上市的时候，当时B2B是整个集团里面最有价值的部分，通过上市融资，可以促进企业业务扩张。而目前，阿里巴巴集团最有价值的可能在电子支付平台支付宝了。
另一方面，由于马云等管理层在阿里巴巴公司占有上市公司股份较少，雅虎与软银等占据公司很大部分股份，通过股利分红的方法远远不能满足管理层对财富的需求，这是退市的一个理性原因。
还有另一个观点，互联网资深人士方兴东曾表示，“私有化另外的一个考虑还是处理雅虎的股份问题，雅虎作为公司第一大股东，有很多诟病的地方，按上市公司要求必须得披露，这种公开化肯定不利于底下的操作，如果私有化以后他们就能私下自己解决了”。
也就是说，私有化对马云来说会更有利，而且等到把雅虎问题解决完以后，阿里巴巴集团还可再寻求整体上市，这不管是对创业者来说，还是对团队来说，都能实现利益最大化。
阿里巴巴股权示意图见图四。
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其实，私有化操作后再上市的在国外资本市场早有先例。
早在1982年，美国吉布深贺卡公司就进行了私有化，并在18个月之后重新上市，再次成为公众持股公司。
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1982年，由Wesray 资本公司领导的管理团队以8千万美元的价格购买了吉布深贺卡公司(据悉当时只用了100万美元的自有资金)。在18个月后，吉布深贺卡公司再次上市，此时价格达2.9亿美元。实际上，吉布深贺卡公司本身的经营并没有显著的变化，但得益于1982年开始的牛市，这一退一上竟然实现了290倍的增值(含财务杠杆)。
因此，有分析做出以下预测：由于不同市场之间市盈率差别较大，受利益驱动，未来阿里巴巴集团不会放弃再“再上市”计划。
其实，如何“再上市”?在什么市场“再上市”?这些问题也都值得我们去探讨。
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如何“再上市”?
阿里巴巴集团现有几块业务是B2B业务(阿里巴巴)，B2C业务(淘宝)与电子支付平台(支付宝)，未来以马云为代表的阿里巴巴有可能将三块业务分别上市。据互联网人士透露，淘宝或会进军 A 股市场而支付宝进军美国纳斯达克市场。
在什么市场“再上市”?
以马云为代表的阿里巴巴不会考虑再在香港上市，也许会考虑市盈率较高的国内A股市场。
一方面，阿里巴巴能够以13.5港元每股的价格(发行价附近的价格成本)回购所有流通股票，而阿里巴巴股价最高时达到41.8港元每股，这意味着阿里巴巴无息使用了所有募集的资金4年多，多少要顾及一下投资者的心里因素吧。
另一方面，国内 A 股市场，又是全球市盈率最有吸引力的市场，目前
IPO 平均市盈率还能在30-40倍左右，同时阿里巴巴自身发展就是起源于国内。
所以，无论从价值因素分析，还是资源因素分析，未来阿里巴巴在国内A股“再上市”都将是理想市场。
如果从2007年上市到2012年的退市，再到预测的“再上市”，阿里巴巴集团将在资本市场潇洒走过一回。在此历程中，其将不但利用私有化手段，成功把雅虎等大股东清除出去，实现对集团的绝对控制，而且还可以谋求不同市场再上市来套利，实现集团利益的最大化。
我们不妨以阿里巴巴集团2011年年报披露利润为17.12亿元为前提，假设按照年增长率16.6%计算，2015年后集团利润为23.14亿元，假设对应当时A股市盈率为30倍，市值将达到814亿元。
按照国内《首次公开发行股票并上市管理办法》的主板发行有关规定，如果发行时股份总数超过4亿股，发行比例能够降低，但不得低于10%。那就假设公众股持股为10%，如果马云及管理层能够全部控股集团，这将获得股份市值达到732亿人民币。如图五所示。
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复星集团：以资产证券化为手段，协同现金流以并购整合
复星集团成立于1992年，注册资金是10万元，从自有资金3.8万元的小型咨询公司起步，在咨询、房地产、医药行业分别赚取了第一个100万、1000万和1亿，复星集团完成初始资本的积累。
此后，复星集团开始了整合扩张之路。
在复星医药在A股募集资金，及复地集团在H股募集资金后，复星集团紧锣密鼓地在钢铁、百货、矿业和金融等领域进行并购整合。
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2000年8月，复星医药完成了2250万股的A股配股;
2000年10月，复星投资友谊复星;
2002年8月，复星投资建龙集团;
2002年11月，成为豫园商城的单一最大股东;
2003年1月，复星及建龙集团投资于宁波钢铁;
2003年1月，复星投资国药控股;
2003年3月，南钢联成立;
2003年5月，德邦证券成立;
2003年10月，复星医药发行9.5亿人民币的可转债。
2004年2月，复地完成首次公开发行(IPO)，成为香港联交所上市公司;
2004年4月，复星投资于招金矿业;
2005年1月，南钢股份完成1.2亿股A股增发;
2005年3月，复地完成14,660万股H股配售;
2006年4月，复地完成17,590万股H股配售;
2006年12月，招金矿业完成首次公开发行(IPO)，成为香港联交所上市公司。
一套组合拳下来后，复星集团已经拥有数家上市公司，净资产达到几百亿元。
目前，复星集团已然形成自己的资本运作模式，即通过子公司上市和配股获得资金，在所涵盖的6大领域强势整合资源，分别把不同的子公司上市融资，获得资金再用于并购整合。如图六所示。
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复星的资本战略可以归结为现金流的掌控和调度上，具体表现为三个方面：
1.资金从母公司到控股子公司的上下调配;2.以项目合作从全球募集资金用于低成本收购;3.控股子公司良好的现金流资源进行自由配置。
2007年7月16日，复星国际在香港联交所整体成功上市后，整体控股中国内地子公司，而有着很好经营业绩的控股子公司的现金、现金等价物及银行信贷额度等构成了复星集团投资的资金，利用纵向的资金流动来进行并购活动，是复星国际常有的资本运作方法。
此外，在2010年2月24日，复星集团和私人股权投资公司凯雷投资集团得以共同合作，在全球范围内低价并购产业。
总之，复星集团是通过持续对接优质资本，持续把握投资机会，持续优化运营与管理能力和提升投资企业价值，形成不断复制和循环的战略，并且与资本齐飞，在中国综合类民营企业当中，成为最大规模和最具成功的代表，形成国内商界知名的综合型集团。
飞尚集团：整合上下游，形成专业化之内的规模经济
飞尚集团成立于2000年，总部位于深圳，业务布局全国，是一家立足于以有色金属产业、钢铁产业和交通物流产业等产业链一体化的集团(其股权结构见图七)。
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飞尚集团的资金来源于自有资金或股东资金，自有资金就是靠自主经营的有色金属和煤炭业务，取得的原始资金积累，并不断通过其它的融资渠道募资。
2001年收购鑫科材料和芜湖港，2003年收购萍乡钢铁，之后控股中国天然资源公司。飞尚集团目前已经拥有以有色金属为主营优势的产业链平台，拥有的五大主柱产业已经涵盖资源采掘、冶炼、生产、加工、运输等产业链各个环节。如图八所示。
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与复星集团非相关多元化战略相比较，飞尚集团是以基于产业链的投资，谋求把每个板块在细分市场成为领导者和整合平台，并培养做大成为上市公司：
即通过上下游整合的产业链一体化协同效应，确保上游原材料资源稳定供应和下游市场渠道资源共享，形成规模化经济，降低企业经营成本，提升企业产品的竞争力优势，并且通过产业链的不断延伸和优化升级，整体提升集团核心竞争力水平。在细分领域的龙头企业，达到上市标准后，谋求通过证券化实现价值最大化。
目前，飞尚集团到现在的总资产已经达到了350亿元，上市资产200亿元。
结语
以上四个案例的叙述，仅仅是企业发展战略的一部分，此外还有更多的方法等着我们去探索实践。
在当今激烈的商业竞争环境下，企业竞争格局已发生变化，不但考验企业的管理水平，更且考验企业的资本驾驭能力。
而追求利益最大化无疑是企业另一个最大的目标，企业不仅要从业务层面去努力经营，更要从资本层面去谋求突破。
